© Н. Адиль Кайбалиев

Көз карандысыз чакан жана орто ишканалар сатып алуу маселесинде ири корпорацияларга караганда көп учурда начар шартта турушат. Мунун себеби сөзсүз эле алардын башкаруусу начар, товары сапатсыз же ишкердик жөндөмү төмөн дегенди билдирбейт. Негизги айырма — көлөмдө. Ири корпорация жеткирүүчү менен сүйлөшүүгө чоң жана туруктуу суроо-талап, бир жерге топтолгон сатып алуу маалыматы, адистешкен сатып алуу тобу, алдын ала болжолдонгон буйрутма көлөмү, жолго коюлган ташып-жеткирүү тутуму жана узак мөөнөттүү милдеттенме менен чыгат. Ал эми көз карандысыз ишканалар бир эле товарды ар кимиси өзүнчө сатып алганда, алардын жалпы экономикалык күчү майдаланып кетет.

Биргелешкен сатып алуу ушул теңсиздикти ишканаларды бир компанияга кошпостон эле өзгөртө алат. Катышуучулар айрым товарлар боюнча суроо-талапты орток сатып алуу уюму аркылуу бириктирет, бирок ар бири өз менчигин, башкаруусун, кардарларын, баа саясатын жана ишкердик багытын өз алдынча сактап калат.

Экономикалык изилдөөлөр мындай түзүлүш киреше жаратуучу бир нече булакты ачарын көрсөтөт. Алардын катарына ири көлөмдүн эсебинен бааны арзандатуу, сатып алуучунун сүйлөшүүдөгү күчүн көбөйтүү, кайталанган сатып алуу иштерине кеткен чыгымды кыскартуу, сатып алуу ишин адистештирүү, маалыматты орток колдонуу, ташып-жеткирүүнү жакшыртуу жана туруктуу чыгымы чоң болгон түзүмдөрдү натыйжалуу пайдалануу кирет. Акыркы жылдардагы тажрыйбалык изилдөөлөр бул таасирлерди сан менен өлчөөгө болорун да көрсөттү. Пьер Дюбуа, Яссин Лефуйи жана Стефан Штрауб борборлоштурулган сатып алуу сатып алуучунун сүйлөшүүдөгү күчүн жана бүтүмдүн көлөмүн көбөйтүү аркылуу бааны төмөндөтөрүн аныкташкан (Dubois et al., 2021). Лин жана Ван АКШдагы ооруканалардын маалыматтарын талдап, биргелешкен сатып алуу уюмунун көлөмү бир стандарттык четтөөгө өскөндө бир бейтапка туура келген жабдуу чыгымы орто эсеп менен 2,7 пайызга азайганын эсептешкен (Lin & Wang, 2025). Джисан, Кастел жана Николае да чоң сатып алуу тармагына кирген уюмдарда запаска жана күнүмдүк ишке кеткен чыгым төмөн болорун көрсөтүшкөн (Jisan et al., 2026).

Ace Hardware, Wakefern Food Corp., Associated Wholesale Grocers жана Do it Best сыяктуу уюмдардын тарыхы суроо-талапты бириктирүү жөн гана арзандатуу алуунун жолу болуп калбастан, убакыт өткөн сайын дүң бөлүштүрүү, кампа, ташып-жеткирүү, мүчөлөргө киреше бөлүштүрүү жана ички капитал топтоо сыяктуу толук кандуу соода түзүмүнө өсүп чыга аларын далилдейт.

Бул макаланын негизги ою жөнөкөй: чачыранды суроо-талап — толук пайдаланылбай жаткан экономикалык күч. Кайталанып турган сатып алуу муктаждыгы жакшы башкарылган уюм аркылуу бириксе, күнүмдүк чыгымдын өзү сүйлөшүүдөгү күчкө, үнөмгө, бөлүштүрүүдөн түшкөн кирешеге, материалдык базага жана акырында инвестициялык капиталга айланышы мүмкүн.

Ачкыч сөздөр: сатып алуу күчү, биргелешкен сатып алуу, катышуучуларга таандык бөлүштүрүүчү ишкана, дүң соода үстөгү, капитал топтоо

Элүү көз карандысыз жүк ташуучу ишкана иштеген базарды элестетели. Ар бир ишкана дөңгөлөк, оор жүк ташуучу унаа менен чиркегичтин тетиктери, жүк бекитүүчү жабдыктар, майлоочу каражаттар, техникалык тейлөөгө керектелүүчү материалдар, устакана жабдыктары, коопсуздук каражаттары, программалык камсыздоо, атайын кийим жана башка дайыма керектелген товарларды сатып алат.

Эгер бул ишканалардын ар бири өзүнчө сатып алса, бир эле муктаждык элүү жолу өз-өзүнчө уюштурулат. Ар бир ишкана жеткирүүчү издейт, баа сурайт, насыя шартын сүйлөшөт, ташып келүү баасын тактайт, эсеп-кысап жүргүзөт, жеткирүүчүнүн ишенимдүүлүгүн текшерет жана сатып алуу боюнча маалыматты өзүнчө топтойт.

Бирок жеткирүүчү үчүн бул элүү ишкана өз-өзүнчө майда кардар эмес, туура уюштурулса, олуттуу көлөмдөгү бирдиктүү базар болуп саналат.

Демек, негизги маселе суроо-талаптын көп жерге бөлүнүп турганында эмес, ошол суроо-талаптын кандай уюштурулганында.

Орток сатып алуу уюму жеткирүүчү туш болгон экономикалык көрүнүштү өзгөртөт: элүү өзүнчө сатып алуучунун ордуна элүү көз карандысыз ишкананын жалпы муктаждыгын билдирген бир сатып алуу борбору чыгат.

Бул өзгөрүүнүн түздөн-түз экономикалык натыйжасы бар.

Пьер Дюбуа, Яссин Лефуйи жана Стефан Штрауб жети өлкөдө кеңири колдонулган кырк дары боюнча сатып алуу маалыматтарын изилдешкен. Алардын 2021-жылы European Economic Review журналында чыккан эмгеги сатып алууну бир борборго топтоо бааны төмөндөтөрүн көрсөтөт. Авторлор муну эки байланышкан себеп менен түшүндүрүшөт: биринчиден, суроо-талаптын топтолушу сатып алуучунун сүйлөшүүдөгү күчүн арттырат; экинчиден, ири көлөмдөгү буйрутма жеткирүүчүгө да көлөмдөн үнөмдөөгө шарт түзөт. Бирок жеткирүүчүлөр өтө аз болуп, базар алардын колунда топтолуп калса, сатып алуучунун мындай артыкчылыгы азаят. Демек, сатып алуу күчү эки тараптагы базар түзүмүнө тең көз каранды (Dubois et al., 2021).

Бул мыйзам ченемдүүлүк дары-дармек тармагына гана тиешелүү эмес. Суроо-талап чачыранды кезде жеткирүүчү көп сандаган майда кардар менен өз-өзүнчө сүйлөшөт. Суроо-талап бириккенде сатып алуучу кыйла чоң соода көлөмүнүн атынан сүйлөшүүгө чыгат. Ошондуктан сатып алуунун өзүндө да ири көлөмдөн түшкөн үнөм бар.

Рональд Коуздун фирма жөнүндөгү теориясы бул көрүнүштү түшүндүрүүгө жакшы негиз берет. Базардагы ар бир келишим өзүнөн-өзү жана чыгымсыз түзүлбөйт. Жеткирүүчү табуу, маалымат чогултуу, сүйлөшүү, келишим түзүү, анын аткарылышын көзөмөлдөө жана чыккан маселени чечүү үчүн убакыт да, акча да кетет. Эгер кайсы бир ишти кайра-кайра базар аркылуу уюштургандан көрө бир түзүмдүн ичинде аткаруу арзаныраак жана натыйжалуураак болсо, ишкана аны өз ичинде уюштурууга умтулат (Coase, 1937).

Биргелешкен сатып алуу ушул эле ойду өз алдынча иштеген бир нече ишкананын ортосунда колдонот. Катышуучулар бүтүндөй ишкердигин бириктирбейт. Алар ири көлөм керек болгон жана жалгыз аткарганда кымбатка түшкөн сатып алуу милдетин гана ортоктошот. Муну төмөнкүдөй көрсөтүүгө болот:

 

Схема №1. Өз алдынчалуулукту сактап, сатып алууну гана бириктирүү

Чакан жана орто ишкердик үчүн мунун мааниси чоң. Жүк ташуучу ишкана өз автопаркын өзү башкарат; оор жүк ташуучу унааларды тейлеген устакана кардарларын жана иш тартибин сактайт; ресторан өз аталышы менен иштейт; курулуш ишканасы келишимдерин өзү жүргүзөт. Борборго бир гана көп кайталанган жана өлчөөгө боло турган ашыкча чыгым жараткан сатып алуу иши өткөрүлөт.

Заманбап изилдөөлөр мындай түзүлүштү жеткирүү чынжырынын бир деңгээлинде турган өз алдынча уюмдардын горизонталдык кызматташуусу деп түшүндүрөт.

Сойсал, Белбаг жана Эришкан чакан жана орто ишканалар үчүн дал ушундай орток сатып алуу жана бөлүштүрүү түзүмүн талдашкан. Алардын моделинде уюм катышуучулардын суроо-талаптарын бириктирет, ар бир ишкана жалгыз ала албаган көлөмдүк арзандатуулар менен дүңүнөн сатып алат жана товарды кайра катышуучуларга бөлүштүрөт. Эсептик талдоо жалпы пайда негизинен арзандатуунун көлөмүнө, жалпы суроо-талапка, ташып-жеткирүү тармагынын түзүлүшүнө жана бөлүштүрүүгө кеткен чыгымга байланыштуу экенин көрсөтөт (Soysal et al., 2022).

Бул изилдөө жүк ташуучу ишканаларга, оор унаа тейлөө жайларына, ресторандарга жана курулуш компанияларына өзгөчө ылайыктуу. Себеби анда сатып алуу менен товарды бөлүштүрүү эки өзүнчө маселе катары эмес, бир бүтүн экономикалык система катары каралат.

3.1. Ири көлөмдөн түшкөн үнөм

Биринчи механизм эң жөнөкөй. Жеткирүүчү үчүн көп жана туруктуу сатып алган кардар майда көлөмдө, анда-санда буйрутма берген кардарга караганда кыйла баалуу. Чоң буйрутма жеткирүүчүнүн сатууга, башкарууга, алдын ала пландаштырууга, ташып жеткирүүгө жана запас кармоого кеткен бирдиктик чыгымын азайтышы мүмкүн. Ушундан улам көлөмгө жараша арзаныраак баа сунуштоого шарт түзүлөт.

Дюбуа жана анын авторлоштору муну тажрыйбалык маалыматтар менен ырасташат: сатып алууну бир борборго топтогон уюмдар төмөн баага жетишет, ал эми анын негизги себептеринин бири — бүтүмдүн ири көлөмү (Dubois et al., 2021).

3.2. Сатып алуучунун сүйлөшүүдөгү күчү

Көлөм көбөйгөндө сүйлөшүүнүн өзү өзгөрөт. Жылына 20 миң долларлык товар сатып алган бир ишкана жүздөгөн миллион доллар жүгүртүүсү бар өндүрүүчүгө олуттуу таасир бере албайт. Ал эми жылына 20 миллион долларлык жалпы муктаждыкты билдирген сатып алуу уюму таптакыр башка деңгээлде сүйлөшөт.

Бул артыкчылык товар бирдигинин баасына гана эмес, ташып келүү наркына, төлөө мөөнөтүнө, көлөмдүк бонустарга, арзандатууларга, кепилдикке, тейлөө сапатына, запас кармоо боюнча милдеттенмелерге, эң аз буйрутма көлөмүнө, товарды атайын талапка ылайык чыгарууга жана өндүрүүчү менен түз байланыш түзүүгө да таасир этет. Ошондуктан азыркы сатып алуу изилдөөлөрү суроо-талапты орток келишимдер жана сатып алуу бирикмелери аркылуу топтоону сатып алуучунун соодалашуу мүмкүнчүлүгүн күчөтүүчү ыкма катары карайт.

3.3. Кайталанган сатып алуу иштеринин чыгымын азайтуу

Товардын баасы — сатып алууга кеткен жалпы чыгымдын бир гана бөлүгү. Эгер жыйырма ишкана ар бири өзүнчө жеткирүүчү издеп, аны текшерип, баа сурап, сунуштарды салыштырып, төлөө шартын сүйлөшүп, буйрутма берип, жеткирүүнү көзөмөлдөп, эсептерди тактап жана кепилдик маселесин чечсе, бир эле иш жыйырма жолу кайталанат.

Бухгалтердик эсепте мындай чыгымдар көп учурда товар сатып алуу наркына эмес, айлык акыга жана жалпы башкаруу чыгымдарына кирип кетет. Бирок экономикалык маңызы боюнча алар сатып алууну уюштурууга кеткен чыгым. Бул иштердин бир бөлүгүн бир жерге топтосо, бир адистешкен топ бир нече ишкананын сатып алуусун тейлей алат. Үнөм адистешүүдөн жана бир ишти улам-улам кайталоону токтотуудан пайда болот.

3.4. Маалыматтан түшкөн үнөм

Жалгыз ишкана өзүнүн гана сатып алуу тарыхын көрөт. Орток сатып алуу уюму болсо бүт тармактагы көрүнүштү байкайт. Ошентип жеткирүүчүлөрдүн баасы, керектөөнүн көлөмү, мезгилдүүлүк, товардын ишенимдүүлүгү, жеткирүү мөөнөтү, запастын айланышы, аймактардагы суроо-талап жана баанын өзгөрүшү боюнча кыйла кең маалымат топтолот.

Мындай маалымат сүйлөшүүнү күчөтөт жана келечектеги муктаждыкты так болжолдоого жардам берет. Ошондой эле кайсы товарды ар бир ишкана өзү сатып алганы туура, кайсы товарда жалпы суроо-талап жетиштүү болгондуктан сатып алууну бириктирүүгө болорун аныктоого мүмкүнчүлүк берет.

3.5. Ташып-жеткирүүдөн түшкөн үнөм

Сатып алуу көлөмү өскөн сайын ташып-жеткирүүнүн экономикасы да өзгөрөт. Бир нече эле паллет товар алган ишкана аймактык дүң сатуучуга көз каранды болушу мүмкүн. Ал эми контейнер толтура жүк чогулта алган уюм түз импортко чыга алат. Бир эле тейлөө жайы өзүнчө аймактык тетик кампасын кармоону актай албайт, бирок бир нече устакана менен жүк ташуучу ишкананын бириккен суроо-талабы мындай кампаны кармоого жетиштүү көлөм түзүшү мүмкүн. Бул экономикалык байланыш төмөнкүдөй жүрөт:

 

Схема №2. Суроо-талапты бириктирүүнүн запаска жана ташып-жеткирүүгө тийгизген таасири

Сойсал жана анын авторлоштору көлөмдүк арзандатуу менен товарды бөлүштүрүүгө кеткен чыгымдын өз ара байланышын талдашкан. Алардын жыйынтыгы сатып алуу менен ташып-жеткирүү бир система катары чогуу пландалганда кызматташуунун жалпы пайдасы көбөйөрүн көрсөтөт (Soysal et al., 2022).

3.6. Туруктуу чыгымдарды бөлүшүү

Кесипкөй сатып алуу түзүмүн кармоонун туруктуу чыгымы аз эмес. Жакшы өнүккөн уюмда товардык багыт боюнча адистер, талдоочулар, импорт жана ташып-жеткирүү боюнча кызматкерлер, бухгалтерлер, сапат көзөмөлдөөчүлөр жана сатып алуу жетекчилери иштеши мүмкүн. Бир чакан ишкана мындай топту өз алдынча кармоого каражаты жетпейт. Ал эми жүз ишкананын орток тармагы ушул туруктуу чыгымды кыйла чоң сатып алуу көлөмүнө бөлүштүрөт.

Ири корпорациялардын чакан ишканаларда жок сатып алуу мүмкүнчүлүктөрүнө ээ болушунун бир себеби ушунда. Биргелешкен сатып алуу көз карандысыз ишканаларга өз менчигинен жана өз алдынчалуулугунан баш тартпай туруп, ошол ири түзүмдүн айрым артыкчылыктарын пайдаланууга жол ачат.

2021-жылдан берки эмгектер бул моделдин экономикалык негизин мурдагыдан да бекемдеди.

 

Бул изилдөөлөрдүн күчү бир гана жыйынтыгында эмес, колдонулган ыкмалардын ар түрдүүлүгүндө. Алардын арасында базар түзүмүн экономикалык жана эконометрикалык талдоо, системалуу адабият сереби, жеткирүү чынжырын математикалык моделдөө, уюмдук түзүлүштү изилдөө жана АКШдагы көп сандагы мекемелердин маалыматтарын талдоо бар.

Пармаксыз жана анын авторлоштору 1 596 басылманы карап чыгып, алардын ичинен 44 тажрыйбалык изилдөөнү системалуу серепке киргизишкен. Каралган биргелешкен сатып алуу механизмдеринин 64 пайызында чыгымды чектөө негизги максаттардын бири болгон. Авторлор ийгиликке жеткирген үч шартты өзгөчө белгилешет: катышуучулардын жетиштүү билими жана жөндөмү; техникалык жана каржылык мүмкүнчүлүгү бар, күнүмдүк ишинде өз алдынча чечим кабыл ала алган сатып алуу уюму; жана жеткирүүчүлөр үчүн жетиштүү коммерциялык кызыкчылык, анын ичинде олуттуу базар көлөмү менен ишенимдүү төлөм (Parmaksiz et al., 2022).

Демек, сатып алуу уюмунун өзү экономикалык баалуулукка ээ түзүм. Анын кандай уюштурулганы жалпы топ ири көлөмдүн артыкчылыгын канчалык пайдалана аларын түздөн-түз аныктайт.

Ace Hardware — АКШдагы эң белгилүү мисалдардын бири. 1924-жылы Чикаго аймагындагы чарба товарларын саткан бир нече көз карандысыз дүкөн товарды чоң көлөмдө жана арзаныраак сатып алуу үчүн биргелешкен сатып алуу тобун түзүшкөн. Дүкөндөрдүн ар бири өз алдынча менчик бойдон калган. Алардын экономикалык түзүмү төмөнкүдөй болгон:

Схема №3. Биргелешкен сатып алуу жана чекене сооданын атаандаштык күчү

Ace моделинин өзөгү — ишкердин өз алдынчалуулугун сактоо. Жергиликтүү дүкөндөр өз ээсинде калган, ал эми орток сатып алуу түзүмү алардын атынан чоң көлөм түзгөн. Чакан дүкөндүн негизги кемчилиги — сатып алуу көлөмүнүн аздыгы — жалпы топтун атаандаштык артыкчылыгына айланган. Бул моделдин жүз жылдан ашык жашап келгени да маанилүү: 1924-жылы башталган түзүлүш бүгүнкү күнгө чейин иштеп жатат.

Wakefern ошол эле ойду андан да даана көрсөтөт. Экинчи дүйнөлүк согуштан кийин көз карандысыз азык-түлүк дүкөндөрү тез өсүп жаткан ири өзүн-өзү тейлөө супермаркеттери менен атаандашууга аргасыз болгон.

1946-жылы Нью-Жерсидеги сегиз көз карандысыз соодагер товарды чоң көлөмдө жана арзаныраак алуу үчүн каражаттары менен сатып алуу муктаждыгын бириктиришкен. Алгачкы тажрыйба ийгиликтүү болгондон кийин, ар бир катышуучу Wakefern Food Corp. компаниясын түзүүгө 1 000 доллардан капитал кошкон.

Бул жерде эң маанилүү кадам арзандатуу алуу эмес, өздөрүнө таандык институт түзүү болгон. Ишкерлер убактылуу топтук келишим менен эле токтоп калбай, компания түзүшкөн. Ошентип, мурда сыртка кеткен сатып алуу чыгымдары бара-бара өздөрүнө тиешелүү түзүмдү каржылай баштаган.

Өнүгүү жолу төмөнкүдөй болгон:

Схема №3. Биргелешкен сатып алуу жана чекене сооданын атаандаштык күчү

Ace моделинин өзөгү — ишкердин өз алдынчалуулугун сактоо. Жергиликтүү дүкөндөр өз ээсинде калган, ал эми орток сатып алуу түзүмү алардын атынан чоң көлөм түзгөн. Чакан дүкөндүн негизги кемчилиги — сатып алуу көлөмүнүн аздыгы — жалпы топтун атаандаштык артыкчылыгына айланган. Бул моделдин жүз жылдан ашык жашап келгени да маанилүү: 1924-жылы башталган түзүлүш бүгүнкү күнгө чейин иштеп жатат.

Wakefern ошол эле ойду андан да даана көрсөтөт. Экинчи дүйнөлүк согуштан кийин көз карандысыз азык-түлүк дүкөндөрү тез өсүп жаткан ири өзүн-өзү тейлөө супермаркеттери менен атаандашууга аргасыз болгон.

1946-жылы Нью-Жерсидеги сегиз көз карандысыз соодагер товарды чоң көлөмдө жана арзаныраак алуу үчүн каражаттары менен сатып алуу муктаждыгын бириктиришкен. Алгачкы тажрыйба ийгиликтүү болгондон кийин, ар бир катышуучу Wakefern Food Corp. компаниясын түзүүгө 1 000 доллардан капитал кошкон.

Бул жерде эң маанилүү кадам арзандатуу алуу эмес, өздөрүнө таандык институт түзүү болгон. Ишкерлер убактылуу топтук келишим менен эле токтоп калбай, компания түзүшкөн. Ошентип, мурда сыртка кеткен сатып алуу чыгымдары бара-бара өздөрүнө тиешелүү түзүмдү каржылай баштаган.

Өнүгүү жолу төмөнкүдөй болгон:

Схема №5. Катышуучулардын сатып алуусунан капитал түзүүгө чейинки жол

Ошентип, сатып алуу уюму жөн гана чыгымдарды уюштурган түзүм болбой, капитал жарата алган экономикалык институтка айланат.

Бүгүн Do it Best деген ат менен белгилүү болгон Hardware Wholesalers, Inc. уюмунун тарыхы сатып алуудагы кызматташтык кантип кампасы жана ташуу тутуму бар материалдык базага өсүп чыга аларын көрсөтөт.

Уюм 1945-жылы Иллинойс, Индиана, Мичиган жана Огайо штаттарындагы жүзгө жакын көз карандысыз ишкердин катышуусу менен түзүлгөн. Сатып алууларды бириктирүү аларга чоң көлөм үчүн кыйла пайдалуу баа алууга мүмкүнчүлүк берген.

Кийин уюм баа сүйлөшүү менен эле чектелбей калды. 1948-жылы биринчи өз кампасын ачып, 1955-жылы өзүнүн жүк ташуу кызматын ишке киргизген.

Бул өнүгүүнүн экономикалык мааниси чоң. Баштапкы күч — бириккен сатып алуу суроо-талабы болгон. Ал дүң уюм түзүүгө негиз берди; дүң уюм кампага муктаждык жаратты; кампа болсо өз алдынча ташуу тутумун өнүктүрүүгө шарт түздү. Ар бир жаңы баскыч тышкы ортомчуларга болгон көз карандылыкты азайтып, жалпы системанын мүмкүнчүлүгүн кеңейтти.

Мындан жалпы бир мыйзам ченемдүүлүк чыгат: бириккен сатып алуу күчү ар бир катышуучу өз алдынча каржылай албаган, бирок баарына пайдалуу болгон жаңы мүмкүнчүлүктөрдү түзө алат.

Толук экономикалык модель жеткирүүчүдөн арзандатуу алуу менен эле бүтпөйт.

Көз карандысыз жүк ташуучу ишканалар азыр стандарттуу товарларды сырттагы дүң бөлүштүрүүчүлөрдөн сатып алат деп алалы. Алар төлөгөн акыркы баанын ичинде төмөнкү бөлүктөр болот:

Схема №6. Сырткы дүң бөлүштүрүүчү аркылуу түзүлгөн акыркы сатып алуу баасы

Эгер ошол эле ишканалар өздөрүнө таандык сатып алуу жана бөлүштүрүү түзүмүн түзсө, баанын түзүлүшү өзгөрөт:

Схема №7. Катышуучуларга таандык түзүмдөгү акыркы сатып алуу баасы

Негизги айырма — чыгымдар жабылгандан кийин калган экономикалык нарк кимге таандык болорунда. Тышкы дүң бөлүштүрүүчүнүн пайдасы анын өз ээлеринде калат. Ал эми катышуучулардын өздөрүнө таандык бөлүштүрүүчү ишкананын таза натыйжасы ошол суроо-талапты түзгөн ишканаларга түз же кыйыр түрдө кайра тиешелүү болот.

Албетте, бөлүштүрүүнүн чыныгы чыгымдары жоголбойт. Кампа, кызматкерлер, ташуу, каржылоо, маалымат тутумдары, запастын жоготуусу жана башкаруу баары бир акча талап кылат.

Өзгөргөн нерсе — ошол чыгымдардын баары жабылгандан кийин калган нарктын ээси.

Катышуучунун жалпы экономикалык пайдасын төмөнкүдөй көрсөтүүгө болот:

Схема №8. Катышуучунун жалпы экономикалык пайдасы

Эгер бул жыйынтык оң болуп, бир нече жыл бою туруктуу сакталса, анда уюм чыныгы биргелешкен экономикалык пайда жаратып жатат деген сөз.

9.1. Экономикалык эсеп: тышкы сатуучунун пайдасын катышуучулардын өз пайдасына айландыруу

Механизмди сан менен көрсөтүү үчүн 26 көз карандысыз ишканадан турган шарттуу топту алалы: жылына 500 миң доллардан товар алган 10 жүк ташуучу компания; жылына 350 миң доллардан сатып алган 5 оор унаа тейлөө жайы; жылына 70 миң доллардан сатып алган 4 ресторан; жана жылына 250 миң доллардан товар алган 7 курулуш ишканасы.

Бул ишканалардын бир жылдык жалпы сатып алуу көлөмү 8 780 000 долларды түзөт.

Төмөнкү эсепте бул товарлар азыр сырттагы жеткирүүчүлөрдөн жана дүң бөлүштүрүүчүлөрдөн алынып жатат деп болжолдонду. Мүмкүн болгон натыйжаны салыштыруу үчүн дүң соода үстөгүнүн 20 пайыздан 40 пайызга чейинки шарттуу аралыгы каралат.

Дүң соода үстөгү	Товардын эсептик сатып алуу наркы	Үстөктүн акчалай көлөмү	Орток сатып алуу жана бөлүштүрүү ишканасынын чыгымы	Таза жамааттык экономикалык пайда
20%	$7,024,000	$1,756,000	$800,000	$956,000
25%	$6,585,000	$2,195,000	$800,000	$1,395,000
30%	$6,146,000	$2,634,000	$800,000	$1,834,000
35%	$5,707,000	$3,073,000	$800,000	$2,273,000
40%	$5,268,000	$3,512,000	$800,000	$2,712,000

Эсептин логикасы мындай:

Таза жамааттык экономикалык пайда = жалпы ишкананын ичинде калган дүң соода үстөгү − ошол ишкананы иштетүүгө кеткен кошумча чыгым.

Эгер орток сатып алуу жана бөлүштүрүү ишканасын бир жыл иштетүүгө шарттуу түрдө 800 миң доллар кетет деп алсак, чыгым толук жабыла турган чек жалпы сатып алуу көлөмүнүн болжол менен 9,11 пайызына туура келет: 800 000 доллар ÷ 8 780 000 доллар = 9,11%.

Демек, ушул чыгым түзүмүндө орток ишкананын ичинде калган дүң соода үстөгү жалпы сатып алуунун болжол менен 9,1 пайызынан ашкан учурдан тартып модель оң натыйжа бере баштайт.

Этият сценарий — 20% дүң соода үстөгү

Дүң соода үстөгү 20 пайыз болсо, 8,78 млн долларлык жалпы сатып алуунун 1,756 млн доллары ушул үстөккө туура келет. Орток ишкананы иштетүүгө кеткен 800 миң доллар жабылгандан кийин 956 миң доллар таза жамааттык пайда калат.

Башкача айтканда, эң этият эсептин өзүндө да модель жылына 1 млн долларга жакын оң экономикалык натыйжа бере алат.

Бул эсепти «катышуучулар автоматтык түрдө 20 пайыз үнөмдөйт» деп түшүнүүгө болбойт. Негизги ой башкада: мурда жеткирүү чынжырынын сыртындагы ортомчуда калып келген нарктын бир бөлүгү зарыл чыгымдар төлөнгөндөн кийин катышуучулардын өздөрүнө таандык түзүмдүн ичинде калышы мүмкүн.

Негизги сценарий — 30% дүң соода үстөгү

Дүң соода үстөгү 30 пайыз болсо, анын акчалай көлөмү 2,634 млн долларга жетет.

Андан 800 миң долларлык жылдык иштетүү чыгымы алынгандан кийин 1,834 млн доллар таза жамааттык экономикалык пайда калат.

Бул баштапкы сатып алуу көлөмүнүн болжол менен 20,9 пайызына барабар. Эгер ушул пайданын жарымы катышуучуларга бөлүнүп, калган жарымы компанияны өнүктүрүүгө калтырылса, 917 миң доллар мүчөлөргө төлөнөт да, дагы 917 миң доллар бөлүштүрүлбөгөн пайда катары уюмда сакталат.

Ошентип, сатып алуу иши бир эле учурда эки нерсе жаратат: ээлер үчүн учурдагы киреше жана жалпы түзүмдү өстүрүүгө керектүү капитал.

Жогорку сценарий — 40% дүң соода үстөгү

Дүң соода үстөгү 40 пайыз болсо, анын акчалай көлөмү:

3,512 млн долларды түзөт. 800 миң долларлык жылдык иштетүү чыгымы алынгандан кийин 2,712 млн доллар таза жамааттык пайда калат.

40 пайыздык деңгээл ар бир товарда мүмкүн боло бербейт. Бирок түз сатып алуу баасы менен сырттагы дүң бөлүштүрүүчүнүн акыркы баасынын айырмасы чоң жана сатып алуу жакшы уюштурулган товардык багыттарда мындай көрсөткүчкө жетүү ыктымал. Бул сценарий моделдин дүң соода үстөгүнүн көлөмүнө канчалык сезимтал экенин көрсөтүү үчүн берилди.

Демек, бул моделдин мааниси товарды жөн гана арзаныраак алууда эмес. Андан да маанилүү өзгөрүү — мурда тышкы жеткирүүчүдө же ортомчу бөлүштүрүүчүдө калып келген экономикалык натыйжанын бир бөлүгү бардык керектүү чыгымдар төлөнгөндөн кийин сатып алуучулардын өздөрүнө таандык компаниянын ичинде кала баштайт.

Ошондуктан катышуучу товар сатып алуучу гана эмес, жеткирүү чынжырынын бир бөлүгүнүн ээси да болуп калат. Эгер пайданын бир бөлүгү дароо таратылбай, запас көбөйтүүгө, кампа алууга, ташып-жеткирүүнү өнүктүрүүгө, маалымат тутумдарын киргизүүгө же жаңы иш багыттарын ачууга жумшалса, күн сайын кайталанган сатып алуу чыгымдары бара-бара өз өндүрүштүк капиталын түзгөн булакка айланат.

Каралып жаткан моделдин өзөгү дал ушунда: үзгүлтүксүз чыгымдан экономикалык наркка ээлик кылууга өтүү.

Ушул баскычка жеткенде биргелешкен сатып алуу жөн гана арзандатуу программасы болбой калат. Ал узак мөөнөттүү өнүгүүгө кызмат кылган каржылык механизмге айланат.

Катышуучуларга таандык уюм жылына 2 млн доллар таза ашыкча каражат түзөт деп элестетели. Анын баарын ошол замат бөлүштүрүүнүн зарылдыгы жок. Бир бөлүгүн мүчөлөргө кайтарып, калганын уюмдун өзүндө капитал катары сактоого болот.

Ошол капитал кайра эле жалпы экономикалык тутумду күчөткөн мүлккө жана мүмкүнчүлүккө жумшалат: бөлүштүрүү борборлоруна, товардык запаска, санариптик аянтчаларга, өз соода белгиси менен чыгарылган товарларга, импортко, оңдоо жайларына, кыймылсыз мүлккө, өндүрүш жабдууларына же бири-бирин толуктаган жаңы иш багыттарына.

Ошондо жараян өзүн-өзү күчөтүүчү айлампага өтөт:

 

Схема №9. Бириккен системанын өзүн-өзү күчөтүүчү экономикалык айлампасы

Ушундай жол менен топтолгон натыйжаны кайра көбөйтүп турган механизм жаралат. Баштапкы капитал сырттан келген инвестордон эмес, катышуучу ишканалардын буга чейин эле жүргүзүп жаткан күнүмдүк ишинен пайда болот.

Бул жерде эң маанилүү түшүнүк өзгөрөт: сатып алуу жөн гана чыгым деп каралбай калат. Эгер сатып алуу агымы катышуучулардын өздөрүнө таандык түзүм аркылуу өтсө, ошол агымдын бир бөлүгү алардын өз институтунун кирешесине айланат. Кайталанып турган чыгым акырында капиталды улам көбөйтүп турган булактардын бири болуп калат.

Бул модель көп сандаган көз карандысыз ишкана бир тармакта иштеп, алардын сатып алуу муктаждыгы дайыма кайталанып жана бири-бирине жарым-жартылай окшош болуп турган учурда өзгөчө пайдалуу.

Мисалы, жүк ташуучу ишканалар, оор унаа тейлөө жайлары, курулуш компаниялары жана ресторандар бир эле орток уюмга кириши мүмкүн. Бирок алардын бардык товарын бир системага мажбурлап кошуунун кереги жок. Натыйжалуураак жол — жалпы менчиктеги бир аянтчанын ичинде бир нече адистешкен сатып алуу багытын түзүү.

Жүк ташуучу ишканалар менен тейлөө жайлары дөңгөлөк, чиркегич тетиктери, жүк бекитүүчү жабдыктар, май, чыпка, аспап жана башка керектелүүчү жабдуулар боюнча табигый бир топ түзөт. Курулуш ишканалары материал, коопсуздук каражаттары, жабдык жана керектелүүчү товарлар боюнча өзүнчө топ боло алат. Ресторандар азык-түлүк, таңгак, тазалоочу каражат, ашкана жабдыгы жана ташып-жеткирүү боюнча өзүнчө сатып алуу багытын түзө алат.

Мындан тышкары, тармакка карабай баарына керектүү чыгымдар да бар: байланыш кызматы, төлөмдөрдү иштетүү, программалык камсыздоо, атайын кийим, кеңсе товарлары, айрым кесиптик кызматтар жана бир үлгүгө келтирүүгө мүмкүн болгон башка керектөөлөр.

Бул түзүмдүн экономикалык негизи улут же этностук таандыктык эмес. Негизги шарт — сатып алуу муктаждыгынын чындап дал келиши жана анын өлчөөгө боло турган көлөмү. Албетте, маданий жакындык менен өз ара ишеним баштапкы кызматташууну жеңилдетиши мүмкүн. Бирок узак мөөнөттүү туруктуулукту акырында сатып алуунун өзү жараткан экономикалык пайда аныктайт.

Азыркы изилдөөлөр бир гана чоң көлөм туруктуу сатып алуу уюмун түзүүгө жетишсиз экенин көрсөтөт.

Пармаксыз жана анын авторлоштору ийгиликтүү биргелешкен сатып алуу үчүн бир нече негизги шартты белгилешет: катышуучулардын жетиштүү кесиптик жана каржылык мүмкүнчүлүгү; күнүмдүк ишинде өз алдынча чечим кабыл ала алган сатып алуу уюму; жеткирүүчүлөр үчүн олуттуу соода кызыкчылыгы; жана төлөмдүн ишенимдүүлүгү (Parmaksiz et al., 2022). Мадсен да ушуга жакын жыйынтыкка келет: орток келишимдин сапаты баарынын салымына байланыштуу болгондуктан, туруктуу сатып алуу топторунун мүчөлөрү каражатын жана билимин өз эрки менен кошууга даяр болушат (Madsen, 2024).

Ошондуктан кесипкөй сатып алуу уюму ачык менчик түзүмүнө, жоопкерчилиги так башкарууга, аудиттен өткөн каржылык отчетко, бир үлгүдөгү сатып алуу маалыматына, так добуш берүү укуктарына, кызыкчылыктардын кагылышын жөнгө салган эрежелерге, пайданы бөлүштүрүүнүн түшүнүктүү тартибине, пайданын бир бөлүгүн уюмда калтыруу саясатына, катышуучулардын өлчөөгө боло турган сатып алуу милдеттенмелерине жана ар бир товардык багытты кесипкөй башкарууга таянышы керек.

Дал ушундай тартип расмий эмес кызматташууну узак жашай турган экономикалык уюмга айлантат.

Изилдөөлөр да, тарыхый тажрыйба да бир эле нерсени көрсөтөт: ири корпорациянын артыкчылыгы анын капиталынын чоңдугу менен эле бүтпөйт. Ал сатып алууну, маалыматты, ташып-жеткирүүнү, адистик тажрыйбаны жана капиталды бир жерге топтойт.

Чакан жана орто ишканаларда да ушул ресурстардын көбү бар, бирок алар ар башка жерде чачырап турат. Биргелешкен сатып алуу ошол ишканаларды бир компанияга айлантпастан, ири корпорациянын айрым экономикалык артыкчылыктарын кайра жаратууга мүмкүнчүлүк берет.

Ace Hardware, Wakefern, AWG жана Do it Best үлгүлөрүнүн ондогон жылдар бою иштеп келгени мунун ишке жарамдуулугун көрсөтөт. Алар адатта бири-бирине карама-каршы көрүнгөн эки сапатты айкалыштырат: көз карандысыз менчиктин ийкемдүүлүгү жана жеке кызыкчылыгы менен ири уюмдун көлөмдөн алган экономикалык артыкчылыгы.

Азыркы изилдөөлөр менен узак мөөнөттүү соода тажрыйбасы биргелешкен, сатып алуунун экономикалык негизин бекем тастыктайт.

Дюбуа, Лефуйи жана Штрауб сатып алууну бир жерге топтоо суроо-талапты күчкө айландырып, бүтүмдүн көлөмүн көбөйтүү аркылуу бааны төмөндөтөрүн көрсөтүшкөн (Dubois et al., 2021). Пармаксыз жана анын авторлоштору 44 тажрыйбалык изилдөөнү жалпылап, чыгымды чектөө биргелешкен сатып алуунун эң кеңири максаттарынын бири экенин жана жыйынтык уюмдун сапатына көз каранды экенин аныкташкан (Parmaksiz et al., 2022). Сойсал, Белбаг жана Эришкан чакан жана орто ишканаларга түз колдонулуучу үлгүнү — катышуучулар жалгыз ала албаган көлөмдүк арзандатууну алып, товарды орток ташып-жеткирүү тутуму аркылуу бөлүштүргөн түзүмдү — эсептик жол менен талдашкан (Soysal et al., 2022). Мадсен сатып алуу топтору жалпы келишим үчүн каражат менен адистик билимди бириктирип, жамааттык аракеттеги тоскоолдукту жеңе аларын көрсөтөт (Madsen, 2024). Лин жана Ван АКШдагы ооруканалар боюнча азыркы далилди беришет: сатып алуу уюмунун көлөмү өскөндө бир бейтапка туура келген жабдуу чыгымы орто эсеп менен 2,7 пайызга азайган (Lin & Wang, 2025). Джисан, Кастел жана Николае чоңураак сатып алуу тармагына кирген мекемелерде запас жана күнүмдүк иш чыгымы төмөн болорун аныкташкан (Jisan et al., 2026).

Тарыхый мисалдар да башка жол менен ушул эле жыйынтыкка алып келет. Ace Hardware көз карандысыз чарба товарлары дүкөндөрүнүн сатып алуусун бириктирүүдөн башталган. Wakefern сегиз өз алдынча азык-түлүк сатуучу сатып алуу көлөмүн бириктирип, өздөрүнүн орток компаниясына капитал салганда түзүлгөн. Associated Wholesale Grocers катышуучулардын сатып алуу көлөмү ири бөлүштүрүү тутумун кармап гана тим болбостон, олуттуу киреше да жарата аларын көрсөтөт. Do it Best болсо орток сатып алуудан өз кампасына жана өз ташуу тутумуна чейин өсүп чыккан.

Бул механизмди бир чынжыр менен түшүндүрүүгө болот: чачыранды суроо-талап — пайдаланылбай жаткан сатып алуу күчү; суроо-талапты бириктирүү сүйлөшүүдөгү күчтү арттырат; сүйлөшүүдөгү күч менен ири көлөм бааны жана чыгымды төмөндөтөт; ошол үнөм орток бөлүштүрүү тутумун каржылайт; бөлүштүрүү кошумча киреше жаратат; уюмда калган киреше капиталга айланат; капитал болсо жаңы өндүрүштүк жана соода мүмкүнчүлүктөрүн каржылайт.

Негизги жаңылык ишканаларды бир компанияга кошууда эмес. Негизги жаңылык — алардын сатып алуу күчүн өзүнчө институт аркылуу бириктирүүдө.

Көз карандысыз ишканалар өз базарында ишкердик эркиндигин сактап, ошол эле учурда алардын атынан сатып алган, товарды бөлүштүргөн жана топтолгон капиталды кайра ишке салган түзүмгө биргелешип ээлик кылса, күн сайын кайталанган чыгымдар узак мөөнөттүү жамааттык капиталдын булагына айланышы мүмкүн.

Ahmadi, A., Heydari, M., Pishvaee, M. S., & Teimoury, E. (2021). Multi-level decision making for chain stores including GPOs (group purchasing organizations). Computers & Operations Research, 135, 105433. https://doi.org/10.1016/j.cor.2021.105433

Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386–405. https://doi.org/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x

Dubois, P., Lefouili, Y., & Straub, S. (2021). Pooled procurement of drugs in low- and middle-income countries. European Economic Review, 132, 103655. https://doi.org/10.1016/j.euroecorev.2021.103655

Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632

Jisan, A. H., Castel, M. J., & Nicolae, M. (2026). Hospital use of group purchasing organizations: A cost effect analysis. International Journal of Healthcare Management, 19(2), 359–370. https://doi.org/10.1080/20479700.2025.2496985

Lin, H., & Wang, Y. (2025). The value of group purchasing: Evidence from the U.S. hospital industry. Journal of Public Economics, 247, 105380. https://doi.org/10.1016/j.jpubeco.2025.105380

Madsen, M. S. (2024). Intergovernmental cooperation and joint purchasing agreements: Do governments free-ride? Public Administration Review, 84(4), 604–622. https://doi.org/10.1111/puar.13727

Parmaksiz, K., Pisani, E., Bal, R., & Kok, M. O. (2022). A systematic review of pooled procurement of medicines and vaccines: Identifying elements of success. Globalization and Health, 18, 59. https://doi.org/10.1186/s12992-022-00847-z

Soysal, M., Belbağ, S., & Erişkan, S. (2022). Horizontal collaboration among SMEs through a supply and distribution cooperative. The Open Transportation Journal, 16, e187444782208101. https://doi.org/10.2174/18744478-v16-e2208101

Teece, D. J. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy, 15(6), 285–305. https://doi.org/10.1016/0048-7333(86)90027-2

Ace Hardware Corporation. (n.d.). About Ace Hardware Corporation. https://www.acehardware.com/about-us

Associated Wholesale Grocers, Inc. (2021). 2020 annual report. https://awginc.com/wp-content/uploads/2023/04/2020-AWG-Annual-Report.pdf

Associated Wholesale Grocers, Inc. (n.d.). Membership. https://awginc.com/membership/

Do it Best. (2024). Do it Best, United Hardware announce merger, strengthening commitment to independent retailers. https://www.doitbestonline.com/2024/do-it-best-united-hardware-announce-merger-strengthening-commitment-to-independent-retailers/

Wakefern Food Corp. (n.d.). Who we are. https://www2.wakefern.com/who-we-are/