Adil Kaibaliev · Ведущий консультант
Десять лет в Китае — строительство заводов и управление трансграничными операциями.
Десять лет в Китае — строительство заводов и управление трансграничными операциями. Затем возвращение в Кыргызстан и руководство одной из крупнейших золотодобывающих компаний страны. На посту Председателя Совета директоров Макмал Голд Компани — единственного работодателя в отдалённом горном районе — задача состояла в превращении семи лет убытков в прибыль при сохранении 700 рабочих мест. Пять языков. Опыт на трёх континентах. Сейчас — консалтинг в области горнодобычи, международной торговли и организационных трансформаций в Центральной Азии.
Операционные развороты, оптимизация цепочки поставок и повышение эффективности производства для золотодобычи и цветной металлургии. Опыт в масштабе — 700 сотрудников, многомиллионные бюджеты, удалённые высокогорные площадки Кыргызстана.
Десять лет в Китае, свободный мандаринский и сеть контактов, выстроенная на заводских цехах. Закупки, производственные партнёрства и трансграничная логистика между Китаем и постсоветским пространством.
Консультирование на уровне совета директоров для государственных и частных ресурсных компаний. Практический опыт руководства советом в период разворота, выступлений перед Парламентом и управления политикой единственного работодателя в регионе.
Приехал в Сиань в 18 лет без китайского и почти без всего остального. Год языковой школы — зубрёжка иероглифов, столовая университета, разбираться в автобусных маршрутах. К переезду в Ханчжоу деловые переговоры на китайском уже шли. В 22 — Promplast Equipment: поставки пресс-форм для российских заводов. Производство освоено на заводских цехах, не в аудиториях. К 25 — управление трансграничной логистикой между Ханчжоу и Тулой.
Четыре года управления по интуиции потребовали системных знаний. Магистратура в Чжэцзянском торгово-промышленном университете — параллельно с управлением китайскими операциями насосного завода. Диссертация об этическом лидерстве: как личность руководителя определяет, помогают ли сотрудники друг другу или подрывают работу. Не абстракция — оба исхода наблюдались на заводских цехах.
Последний год в Китае — работа на производителя рулонных штор, координация производства для шведской материнской компании, стенд на FORMEX в Стокгольме. Другой мир по сравнению с пресс-формами и насосами: потребительские товары, европейские стандарты, скандинавские клиенты, документирующие всё. Потом домой в Бишкек и юридическая компания. Два года поиска следующего шага.
GL Makmal Developing: строительство металлургического завода в Джалал-Абадской области. Двести сотрудников, многомиллионные бюджеты, оборудование из Китая — и необходимость человека, способного общаться со всеми участниками. Затем выступление перед Парламентом. Потом сурьмяной завод в Баткене, у таджикской границы. Этот проект преподал другой урок: не всё строится, и знать, когда остановиться, не менее важно, чем знать, как начать.
Вошёл в Макмал Голд Компани переводчиком. Через год — член совета директоров. К 2023 — председатель. Рудник терял деньги семь лет подряд, 200 миллионов сомов убытков. При этом единственный работодатель в отдалённом горном районе — закрытие означало гибель посёлка. Решение: сократить потери, перестроить закупки, передать полномочия тем, кто делает работу, и не мешать. Результат — более 400 миллионов сомов прибыли. Семьсот семей сохранили доход.
Ушёл из Макмала в апреле 2024 года. Опубликована первая академическая статья об устойчивой золотодобыче. Сейчас консалтинг — помощь горнодобывающим компаниям региона с теми же проблемами, на решение которых ушли годы: нарушенные цепочки поставок, устаревшее оборудование, организации, разучившиеся работать.
Logistics (MDPI), Том 9, Выпуск 3, Статья 100 · с Mohammad Shamsuddoha, Tasnuba Nasir
1-й Международный конгресс аспирантов социальных наук, Кыргызско-Турецкий университет Манас